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CASE: Fernanda Postai | Nidec Global Appliance
Título do Case
Gestão Logística Global
Síntese
Com mais de 14000 funcionários em 8 países, a empresa produz e comercializa soluções de refrigeração para uma grande variedade de aplicações, assim como motores para lavadoras de louça, lavadoras de roupa e secadoras. Seu foco é a entrega de um vasto portfólio capaz de atender às necessidades dos clientes através de altos padrões de qualidade, competitividade e eficiência de energia. A divisão Global Appliance é líder global na produção de motores e componentes, com matriz no Japão. Este contexto global e em constante crescimento trouxe um grande deságio para o time de Logística Global: o controle global de custos de operação e distribuição logística. A malha logística conta hoje com 14 plantas produtivas, 55 warehouses de produtos acabados e cerca de 30% da venda acontece entre continentes. Portanto, torna-se essencial um controle e gestão dos custos logísticos para garantir a competitividade do negócio.
Situação Inicial
O case iniciou em 2019, com o escopo de 5 plantas produtivas, localizadas no Brasil, México, Slovakia e China, com centros de distribuição na Itália e Estados Unidos. Primeiramente, realizou-se um Assessment dos processos logísticos, entendendo e escopo e detalhes de cada região. Na sequencia, juntamente com Finanças, foi feito um detalhamento de custos e alocações contábeis. Com o mapeamento da situação, pudemos verificar a despadronização de processos, contabilizações e medições de resultado entre cada região. Em resumo, cada planta controlava seus custos de maneira diferente, com contas contábeis distintas e, algumas delas, sem a clareza do que compunha cada número. Com essa situação, ficou clara a necessidade de mensurar melhor os custos logísticos, pois se não tínhamos números padronizados e confiáveis, não sabíamos exatamente onde estavam as perdas, logo, estávamos perdendo grandes oportunidades de melhorar o resultado.
Ações Implementadas
Após o mapeamento do processo em cada planta, realizamos um benchmarking no mercado, buscando entender métricas utilizadas para a medição do desempenho logístico. Além disso, desenvolvemos um mapeamento de fluxo de valor dos processos, buscando entender possíveis padronizações entre regiões. Com base nessas análises desenvolvemos a primeira proposta de DNA de dois principais indicadores e iniciamos as medições, compartilhando com os gerentes de logística e discutindo os resultados. Após algumas rodadas foram realizados ajustes nos DNAs, tendo finalmente sendo definidos conforme segue: Logistics Unitary Cost - The objective of the KPI is to measure all logistics costs (from internal logistics unitl de final customer) in a unitary basis - DNA: Outbound Freight Cost/Sales Volume Freight paid by the company + Internal Logistics Costs/Sales Volume + FG Warehouse Costs/Sales Volume - Unit: Local currency/piece Outbound Freight + FG Warehouse / Net Sales - The objective of the KPI is to measure expenses of Outbound Freight + Warehouse of Finished Goods in a percentage of the total Net Sales - DNA: Outbound Freight + FG Warehouse Expenses / Net Sales
Objetivos e Metas
O objetivo principal deste trabalho foi o desenvolvimento de uma métrica para a mensuração do desempenho logístico, possibilitando a análise da evolução de cada região versus resultados passados, assim como possibilitar comparações entre regiões, visando entender melhores práticas e compartilhar soluções, tornado mais claras as perdas e oportunidades a serem focadas para redução do custo logístico. Além da implantação do KPI, havia o desafio de estabelecer um processo de gestão do mesmo, para que os resultados fossem devidamente analisados e as ações de melhoria definidas e acompanhadas pela gestão.
Situação Final
Conforme mencionado, o projeto iniciou em 2019 e atualmente foi incorporado à rotina de gestão da Logística Global. O processo foi estabelecido da seguinte forma: Atualização mensal dos resultados feita pelo time Corporativo Análise dos desvios e highlights dos principais impactos realizados pelos times locais de cada planta Reunião com a direção de Supply Chain e gestão logística de todas as regiões para análise e discussão dos resultados, bem como definição de plano de ação e projetos. Importante mencionar durante o processo de implantação o escopo foi aumentado. Após a aquisição da empresa pela controladora, o time de Logística Global e consequentemente o escopo deste projeto passou a abranger toda a operação global. Ou seja, inicialmente tínhamos: • 5 plantas produtivas (localizadas no Brasil, México, Eslováquia e China) e 2 centros de distribuição (localizados no Estados Unidos e Itália) E o escopo atual conta com: • 11 plantas produtivas (localizadas no Brasil, México, Eslováquia, Itália, Romênia e China) e 2 centros de distribuição (localizados nos Estados Unidos e Itália)
Principais Resultados
Como principais resultados, podemos listar: - Criação de um Dashboard e implantação da gestão da rotina de atualização e ação para melhoria dos resultados logísticos; - Ampliação do escopo, abrangendo as novas plantas incorporadas à empresa durante a execução do projeto; - Redução do custo logístico global, tendo sido definido no Business Plan uma meta de redução de 11%, e atualmente as previsões apontam para uma redução na ordem de 20% para o ano fiscal de 2020, comparado com os resultados de 2019.
Envolvimento
Project Owner e agende de mundança (transformação do projeto em processo após a sua conclusão)
Equipe
Direção de Supply Chain e áreas Logística e Finanças Corporativas e das plantas, em um total de 25 pessoas envolvidas
Período
- Início: Junho/2019 - Fim: Junho/2020 Tivemos em fevereiro de 2020 a implantação para o escopo inicial, porém extendemos o escopo para as novas plantas incorporadas à controladora, tendo finalizado em junho de 2020 e, a partir deste ponto, incorporado à gestão mensal.
Diferenciais
Acredito que o desafio de padronização de processos e definição de uma métrica única é muito importante para garantir a melhor gestão dos resultados. Em pesquisas realizadas durante o desenvolvimento do projeto, tivemos dificuldade de encontrar um case de abrangência global conforme o escopo deste projeto. Além da padronização inicial das plantas que compunham a empresa, tivemos o desafio adicional de incorporar ao mesmo DNA novas plantas, com produtos diferentes e processos também diferentes. Todo este contexto de abrangência global, diversidade de processos e aumento de escopo, adicionando novas plantas ao longo do projeto, trouxe um grande desafio de definir uma métrica única, transformar um projeto em um processo de gestão, além de lidar com diversas culturas. Sobrepor estes obstáculos e acompanhar hoje esta gestão na prática nos traz a certeza do sucesso deste trabalho.